Ο Ρόλος του Construction Manager: Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία Henry-Marc Sparacello Υπεύθυνος του Τμήματος Χρονικού Προγραμματισμού-Ελέγχου Κόστους, Γενική Εταιρεία Κατασκευών Α.Ε.

Εισαγωγή

1- Ο κατασκευαστικός τομέας

Σ’ όλο τον πλανήτη, ο κατασκευαστικός τομέας είναι ένας τομέας διάσπαρτος, χωρίς καθαρή δομή και προκαθορισμένους ρόλους. Αυτό πηγάζει από την ποικιλία των έργων, διαδικασιών, μεθόδων…

2- Συνειδητοποίηση σε όλες τις χώρες, αισθητές βελτιώσεις από την Γαλλία, Ιαπωνία, ΗΠΑ και άλλες χώρες σε λιγότερο βαθμό.

Σε έναν τομέα που υφίσταται, παρότι σε λιγότερο βαθμό, τους ίδιους περιορισμούς (constraints) με την γεωργία και που επιθυμεί να λειτουργήσει όπως η βιομηχανία, προσπάθησαν να ξεπεράσουν τους πιο ασφυκτικούς περιορισμούς.

Π.χ., στην Ιαπωνία στην δεκαετία του 70, κατασκευάστηκαν τετραώροφα σπίτια ξεκινώντας από την στέγη, ανασηκώνοντας κάθε όροφο με την χρήση τεράστιων γερανών. Αυτό επέτρεψε στους εργάτες να εργάζονται πάντα υπό προστασία εξαλείφοντας έτσι επιπτώσεις των κακών καιρικών συνθηκών.

Στις ΗΠΑ, την δεκαετία του 60, τυποποιήθηκαν μέχρις εσχάτων μερικά προϊόντα όπως οι μονοκατοικίες, με στόχο την προκατασκευή όλων των στοιχείων.

Βέβαια, αυτές οι προσπάθειες παρέμειναν σε πειραματικό στάδιο.

Η Ευρώπη, πιο προσεκτική, ιδιαίτερα η Γαλλία, χρησιμοποίησε αυτά τα πειράματα, με την τυποποίηση και την προκατασκευή για όσο το δυνατό περισσότερα στοιχεία (κλιμακοστάσια, φρεάτια ανελκυστήρων, πλάκες και άλλα φέροντα στοιχεία). Ταυτόχρονα, η εφαρμογή μεθόδων προσωρινών στεφανώσεων και προστασίας του περιβλήματος για την εμπόδιση εισόδου αέρα και νερού επέτρεψαν να μειωθεί το διάστημα ανάμεσα στις επεμβάσεις των διάφορων εργολάβων και το ρίσκο διακοπής λόγω κακοκαιρίας.

Μοντέλο

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ · Σταθερή μονάδα παραγωγής

ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ · Μεταβαλλόμενη τοποθεσία · Πολλαπλές μεταβλητές αλλά · Στερεότυπες δραστηριότητες

3- Το μοντέλο που προσεγγίστηκε είναι το μοντέλο της βιομηχανίας δηλαδή της «σταθερής μονάδας παραγωγής», που εφήρμοσε τις πιο προχωρημένες μεθόδους παραγωγής

Παρ’ όλες αυτές τις βελτιώσεις, το μοντέλο της βιομηχανίας παρέμεινε απλησίαστο.

Εντούτοις, ήταν το οραματιστικό μοντέλο (το μοντέλο που έπρεπε να προσεγγιστεί).

Αυτό το μοντέλο, που άγγιξε μια πρώτη κορύφωση με την τεϋλοριανή επανάσταση, ήταν, για την κατασκευαστική βιομηχανία πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί (θα αφήσουμε απ’ έξω το θέμα της «ρομποτοποίησης»).

α- Η βιομηχανία ήταν ένα μοντέλο με «σταθερή μονάδα παραγωγής».

β- Η βιομηχανία προστατεύεται από την κακοκαιρία, το εργοτάξιο όχι.

4- Το εργοτάξιο

Το εργοτάξιο είναι μια μονάδα παραγωγής με μεταβαλλόμενη τοποθεσία (πχ από πλατφόρμες off-shore έως ξενοδοχείο) και με πολλές μεταβλητές. Οι εταιρείες που συμμετέχουν στη κατασκευή ενός έργου είναι ειδικευμένες σε κάποιους τομείς και η φύση και η σειρά των δραστηριοτήτων που καλούνται να υλοποιήσουν είναι τις περισσότερες φορές γνωστές.

Μέθοδοι

5- Οι τεχνικές κατασκευής δεν αλλάζουν πολύ επειδή κάθε εταιρεία είναι ειδικευμένη στο τομέα της και αντιμετωπίζει τις περισσότερες φορές μια σειρά εργασιών που γνωρίζει καλά.

Η τεχνολογία της κατασκευής αλλάζει με βραδείς ρυθμούς και αφορά περισσότερο στην χρήση νέων υλικών παρά στην εφαρμογή νέων μεθόδων. Δεν είναι μέσα από κάθε ειδικό τομέα της κατασκευής που μπορεί να εισέλθει σημαντική βελτίωση (περίπτωση κατά κάποιο τρόπο της εφαρμογής του ISO9000), αλλά στην συνολική προσέγγιση ενός έργου.

6- Οι μέθοδοι management (προετοιμασία των διαδικασιών, συμβατικά θέματα, έλεγχοι και παρακολούθηση, συντονισμός, προγραμματισμός) παραμένουν ίδιοι για κάθε τύπο έργου.

Είναι αξιοπρόσεκτο ότι εδώ και 10 χρόνια, δια μέσου των ερευνητικών προγραμμάτων επιχορηγούμενων από την Ευρωπαϊκοί Ένωση, υπάρχει μια προσπάθεια, με την συμμαχία ερευνητικών κέντρων και βιομηχανίας, να καθοριστούν νέοι μέθοδοι χρησιμοποιώντας τις νέες τεχνολογίες. Αυτές οι προσπάθειες, οι οποίες μπορεί να μην απόφεραν κάποιο εμπορεύσιμο προϊόν αλλά επέτρεψαν σε δύο τομείς κάπως στεγανούς μεταξύ τους να ανταλλάξουν τις εμπειρίες και τις γνώσεις τους.

7- Στον αιώνα της ειδίκευσης, δεν μπορούμε να κάνουμε χωρίς τους ειδικούς

Είναι γεγονός ότι, από όποια κλίμακα και να το κοιτάξουμε (ομάδα εργασίας, εταιρεία, έργο, κλπ) η τάση είναι προς περισσότερη εξειδίκευση. Σήμερα δεν γίνονται σοβαρά έργα χωρίς Contract Manager, Safety Manager, Quality Manager.

Έτσι εμφανίστηκε ο Construction Manager (Pilote στην Γαλλία) και το Construction Management. Θα διαφοροποιήσω την έννοια του Construction Manager από αυτή του Project Manager λέγοντας ότι ο Construction Manager είναι ο «άνθρωπος του έργου (Project)» και ο Project Manager είναι ο «άνθρωπος της «εταιρείας» (με την ευρύτερη έννοια της).

Construction Manager

8- Το πρόσωπο του Construction Manager (“πιλότος” στην Γαλλία) και το Construction Management

Οι παραδοσιακές κατασκευαστικές οντότητες (κατασκευαστικές εταιρείες, μελετητές) συναντούν πίεση σε διάφορα μέτωπα όπως χρονικά περιθώρια, προϋπολογισμός, ποιότητα, διαχείριση υπεργολάβων και μελετών.

Ο βασικός ρόλος του construction manager είναι να ανακουφίσει τον κύριο του έργου και τους μελετητές (ή την γενική κατασκευαστική εταιρεία) από τις καθημερινές δραστηριότητες τόσο στη τεχνική καθοδήγηση όσο και στη τρέχουσα οικονομική διαχείριση του έργου.

Ενσωματώνοντας το construction manager νωρίς στην όλη διαδικασία (δηλαδή στην έναρξη των μελετών) επιτρέπει, πριν από την κατασκευή, την εισαγωγή στοιχείων όπως το προγραμματισμό κατασκευής, εξέταση διαφορετικών λύσεων με επίπτωση στην διαδικασία κατασκευής (χρόνος, κόστος, ποιότητας) και ακόμα στην λειτουργία του έργου.

Παρότι συνήθως δεν παίζει ενεργό ρόλο στην πραγματική κατασκευή ενός έργου, προγραμματίζει και συντονίζει όλες τις διαδικασίες των μελετών και της κατασκευής. Καταγράφει και ελέγχει την πρόοδο των εργασιών, το κόστος σε σύγκριση με το προϋπολογισμό για να αποφευχθεί κάθε υπέρβαση.

Είναι σημαντικό να διευκρινιστεί ότι ο construction manager δεν αντικαθιστά κανένα από τους βασικούς συντελεστές του έργου. Δεν έχει την δυνατότητα να αλλάξει τις μελέτες, το συμβόλαιο, τον προϋπολογισμό. Εντούτοις, έχοντας την εμπειρία της όλης διαδικασίας, μπορεί να προσφέρει συμβουλευτική υπηρεσία για ένα καλύτερο αποτέλεσμα. Ο βασικός του ρόλος παραμένει οργανωτικός, με κύριο στόχο του να υπερασπίσει τα συμφέροντα του έργου.

9- Ο Construction Manager, ειδικός του συντονισμού, κατ’ εξοχήν πολυσύνθετος manager

Οι βασικές αρμοδιότητες του είναι:

Προγραμματισμός του έργου

Συντονισμός μελετών

Συντονισμός της κατασκευής

Έγκριση των κατασκευαστικών μεθόδων

Υποστήριξη, ουδέτερη ως προς τους διάφορους εμπλεκόμενους

Παραλαβή, συγκέντρωση και διαχείριση των τεχνικών και οικονομικών πληροφοριών

Συντονισμός [animation] των συσκέψεων και σύνταξη των πρακτικών

Εβδομαδιαίες και μηνιαίες αναφορές των συμβάντων και της προόδου

Καταγραφή, ανάλυση (αιτία, συνέπεια) των καθυστερήσεων, καταμερισμός και εφαρμογή των ποινικών ρητρών

Παραλαβή των εργασιών

Οικονομική παρακολούθηση (παρακολούθηση του οικονομικού προγραμματισμού και έλεγχος των υποβαλλόμενων λογαριασμών σε σύγκριση με την πρόοδο των εργασιών)

Επίβλεψη (όχι έλεγχος) της ποιότητας

Επίβλεψη των μέτρων ασφάλειας και υγιεινής

Όλο και περισσότερο, ο Construction Manager οδηγείται σε περισσότερη εξειδίκευση σε διάφορους τομείς, ακολουθώντας έτσι την τάση των κατασκευαστικών εταιρειών (π.χ. ενέργεια, οδοποιία).

10- Ο Construction Manager αναντικατάστατο στοιχείο στη διαχείριση ενός έργου (Γαλλία, ΗΠΑ). Μπορεί κατά περίπτωση να χρησιμοποιήσει τεχνικούς, αλλά μπορεί να εξασφαλίσει το management ολόκληρος. Ιστορικό.

			Αρχι-Τεχνίτης
				Προϊόν
	Υπηρεσία

Για χιλιετίες, η μελέτη και η κατασκευή ήταν το προνόμιο μιας οντότητας, του Αρχιτεχνίτη. Έπρεπε να παραδώσει βασικά ένα έργο χωρίς ελαττώματα.

Στα μέσα του 19ου αιώνα αυτό άρχισε να αλλάζει. Η Αρχιτεκτονική αναδεικνύεται σαν ένα επάγγελμα ξεχωριστό από την κατασκευή. Η σχεδίαση έγινε αντιληπτή ως μια υπηρεσία, και η κατασκευή ως ένα προϊόν.

Η τεχνική περιπλοκότητα των έργων αυξανόταν σταδιακά. Οι κατασκευαστές άρχισαν να ειδικεύονται σε διάφορες κατηγορίες έργων.

Με την αύξηση της πολυπλοκότητας, οι γενικές κατασκευαστικές εταιρείες που παραδοσιακά εκτελούσαν τις περισσότερες εργασίες με δικά τους μέσα, άρχισαν να χρησιμοποιούν όλο και περισσότερους υπεργολάβους.

Ο ανταγωνισμός έγινε σκληρότερος και τα περιθώρια κέρδους συρρικνώθηκαν.

Ανελαστικότητα του συμβατικού πλαισίου.

Έτσι, στη δεκαετία του ΄60 στις Ηνωμένες Πολιτείες και στην Γαλλία ειδικά, εμφανίστηκε η ανάγκη εισαγωγής ενός νέου μέλους στην ομάδα του έργου: το Construction Manager. Ο ρόλος του: να επιτρέπει στον καθένα να συγκεντρώνεται στον τομέα του (πελάτης, μελετητές, κατασκευαστές) απαλλάσσοντάς τον από δραστηριότητες για τις οποίες δεν ήταν ειδικευμένος (υπενθυμίζω ότι κάθε έργο είναι μια νέα πρόκληση για τον καθένα απ’ αυτούς και μόνο οι διαδικασίες και σε κάποιο βαθμό οι μέθοδοι δεν αλλάζουν).

11- Τα flow-chart είναι ενδεικτικά. Αλλάζουν ανάλογα με το είδος του έργου (κτίριο, Η/Μ, ενέργεια, δημόσια έργα κλπ), το μέγεθος του έργου, την δομή των συμμετεχόντων εταιρειών.

Ο construction manager μπορεί να προσληφθεί από:

- τον κύριο του έργου

- την γενική κατασκευαστική εταιρεία (ειδικά σε μεγάλα έργα)

Στην πρώτη περίπτωση, συντονίζει το σύνολο των ομάδων που εργάζονται για το έργο (κύριος του έργου, μελετητές, κατασκευαστές).

Στην δεύτερη περίπτωση, συντονίζει τους υπεργολάβους.

12- Δεν έχει σημασία ο τίτλος, τα στοιχεία που πρέπει να ελέγχονται είναι: κόστος, χρόνος, ποιότητα

Δεν θα δώσουμε ιδιαίτερη σημασία σ’ ένα οργανόγραμμα που, γενικά, δεν είναι αμετάβλητο και που, στην περίπτωση μας, δεν έχει καμία άλλη σημασία πέρα από το συγκεκριμένο έργο.

Αντίθετα, θα προσέξουμε ιδιαίτερα τρεις παραμέτρους που υποχρεούμαστε να πάρουμε υπόψη μας σε κάθε έργο, ανεξάρτητα του μεγέθους του, του τομέα, ή της τοποθεσίας του:

ο χρόνος

η ποιότητα

το κόστος

13- Αυτά τα τρία στοιχεία δεν μπορούν να ελέγχονται χωρίς την υποστήριξη άλλων στοιχείων, ιδιαίτερα του συντονισμού

Τα τρία καθοριστικά στοιχεία (χρόνος, κόστος, ποιότητα, τα οποία είναι αλληλένδετα) δεν μπορούν να ελεγχθούν χωρίς ένα προσεκτικό συντονισμό.

Η εισαγωγή ενός ουδέτερου μέλους στην ομάδα μπορεί να αποφέρει αποτελέσματα που εν τέλει πρέπει να ικανοποιεί μόνο την καλή αποπεράτωση του έργου.

Τονίζω ότι το βασικό στοιχείο ενός construction manager είναι η ουδετερότητα του.

Ο κύριος του έργου ή ο κατασκευαστής που αναθέτουν ένα έργο σ’ έναν CM περιμένοντας απ’ αυτόν «να υπερασπίσει τα συμφέροντα τους» (για να το πούμε λαϊκά) «χτύπησαν λάθος πόρτα».

Γιατί; Επειδή ο CM δεν έχει κανένα άλλο μέσο να υπερασπιστεί τα συμφέροντα τους, παρά μέσω της ικανότητας του να τους κάνει να κερδίσουν αυτά που έχουν ήδη αποφασίσει να κερδίσουν.

Το αποφάσισαν όταν ετοίμασαν τις προδιαγραφές, τα σχέδια, τις μελέτες.

Το αποφάσισαν όταν εκπόνησαν το χρονοδιάγραμμα. Ακόμα και αν αποφάσιζαν να του αναθέσουν το έργο των δημοπρατήσεων και των διαπραγματεύσεων, του καθόρισαν έναν προϋπολογισμό.

Τι μπορεί να κάνει;

Να σεβαστεί τις οδηγίες!

Και πόσοι πελάτες ή κατασκευαστές θα έμεναν ικανοποιημένοι με ένα τέτοιο αποτέλεσμα, όταν ξέρουμε το ελάχιστο ποσοστό των έργων που ολοκληρώνονται σύμφωνα με το προβλεπόμενο κόστος, τον προϋπολογισμό ή τους συμβατικούς χρόνους.

Ελλάδα

1- Δυσκολία να εφαρμοστεί με αιτία την έλλειψη δομής των εταιρειών (π.χ. απουσία αναλυτικής λογιστικής), συντηρητικές τάσεις και απειθαρχία.

Έως σήμερα, η ενσωμάτωση ενός τέτοιου προσώπου περιορίστηκε, με ελάχιστες εξαιρέσεις, στην υλοποίηση μεγάλων δημόσιων έργων και πάντα από τη μεριά του κύριου του έργου (θεωρώ βέβαια ότι στην περίπτωση της Αττικής Οδού, κύριος του έργου είναι η κοινοπραξία υλοποίησης του έργου).

Είναι απαραίτητο, για να είναι σε θέση ο Construction Manager να φέρει εις πέρας την αποστολή του, να υπάρχει μια δομή στο πλαίσιο του πελάτη του (κύριος του έργου ή κατασκευαστής). Π.χ.: ο Construction Manager πρέπει να είναι σε θέση ανά πάσα στιγμή να προσδιορίσει τον καταμερισμό των πληρωμών σύμφωνα με το τύπο των εργασιών. Αυτό είναι εφικτό μόνο αν ο συνομιλητής του διαθέτει μια αναλυτική λογιστική όπου οι πληρωμές είναι χαρακτηρισμένες.

Εδώ θα έδινα ιδιαίτερη έμφαση στο γεγονός ότι συχνά, ο ρόλος του γίνεται αντιληπτός σαν να περιορίζεται στην καταγραφή και αναφορά των γεγονότων και στον έλεγχο. Θα μπορούσα να πω ότι αυτός ο ρόλος δίνει την λιγότερη τεχνική υποστήριξη στο έργο. Η ανάλυση παραμένει η καρδιά μιας πετυχημένης πορείας ενός έργου.

2- Δυσπιστία επειδή δεν δοκιμάστηκε

Υπάρχει ακόμα μια δυσπιστία ως προς την χρησιμότητα του construction manager, παρ’ όλη την επιτυχία του ρόλου του στο εξωτερικό, αλλά δεν παίρνει κανείς την πρωτοβουλία της δοκιμής του.

3- Στρογγυλά τραπέζια (συσκέψεις, διαδικτυακές συσκέψεις, ανταλλαγή πληροφοριών, κλπ) των managers

Θα ήταν χρήσιμο να οργανωθούν συναντήσεις, για να ερευνηθεί και να καθοριστεί ένας καλύτερος, σαφέστερος και πιο «standard» ορισμός της διαχείρισης (management), των επιπτώσεων της χρήσης της, των μεθόδων της και της ονοματολογίας της.

Επίσης με την προοπτική του καθορισμού στρατηγικών για μια ευρύτερη εφαρμογή των μεθόδων διαχειρίσεις έργων στην Ελλάδα.

Εδώ πρέπει να σημειώσουμε την πρωτοβουλία του Πανεπιστήμιου Θράκης που δημιούργησε, μέσω του διαδικτύου, ένα χώρο όπου ανταλλάσσονται απόψεις και εμπειρίες από τον χώρο του Construction Management. Παρόλη την δυσκολία του καθενός από μας να αφιερώσει πολύ χρόνο στις ανταλλαγές αυτές, χειροκροτώ την πρωτοβουλία αυτή που φέρνει πιο κοντά (βλ. ερευνητικά προγράμματα πιο πάνω) ερευνητές και εφαρμοστές και που μόνο γόνιμη μπορεί να είναι.